A transição sustentável do setor agroalimentar europeu não está a ser travada apenas pela ambição regulamentar ou pela disponibilidade de tecnologia. Existe uma lacuna oculta: a distância entre o que a Europa exige em termos de sustentabilidade e o que milhares de PME e microempresas agroalimentares conseguem efetivamente implementar nas suas operações quotidianas. O Pacto Ecológico Europeu traça o rumo para uma economia neutra em termos climáticos, e a estratégia «Do Prado ao Prato» traduz esse rumo em objetivos concretos para o sistema alimentar, desde a redução em 50 % da utilização e do risco associado aos pesticidas químicos até ao objetivo de 25 % de terras agrícolas biológicas até 2030. No entanto, a adoção prática depende de capacidades humanas, organizacionais e territoriais que, atualmente, continuam a ser insuficientes.
Os dados disponíveis apontam para um problema estrutural. Na UE, apenas 10,2% dos gestores agrícolas receberam formação agrícola completa e 72,3% dependem exclusivamente da experiência prática; além disso, na proposta do projeto EU FOODPACT regista-se que 44% das empresas do setor alimentar e das bebidas referem lacunas de competências em matéria de sustentabilidade e inovação digital. Paralelamente, a Comissão reconheceu que três quartos das empresas europeias, especialmente as PME, têm dificuldades em encontrar perfis com as competências adequadas. A sustentabilidade, portanto, não é apenas um desafio técnico ou regulamentar: é, acima de tudo, um desafio de aprendizagem aplicada, governação e apoio.
O quadro Europeu e a urgência atual
O Pacto Ecológio Europeu define uma transformação profunda: transformar a UE numa economia moderna, eficiente na utilização dos recursos e competitiva, com neutralidade climática em 2050 e uma redução das emissões de, pelo menos, 55 % até 2030. Este quadro não tem um caráter acessório para o setor agroalimentar; é, pelo contrário, um dos seus domínios de aplicação mais sensíveis, uma vez que combina clima, biodiversidade, energia, coesão territorial e segurança alimentar.
Nesse contexto, a estratégia «Do Prado ao Prato» coloca a sustentabilidade do sistema alimentar no centro da transição europeia. A própria Comissão recorda que a agricultura é responsável por 10,3 % das emissões de gases com efeito de estufa da UE e que a estratégia exige medidas, entre outras frentes, em matéria de pesticidas, nutrientes, agricultura biológica, conhecimento, serviços de aconselhamento e novas competências. Mais concretamente, a Comissão estabeleceu o objetivo de reduzir em 50 % a utilização e o risco dos pesticidas químicos, diminuir as perdas de nutrientes em, pelo menos, 50 % e reduzir a utilização de fertilizantes em, pelo menos, 20 % até 2030, além de aspirar a que, pelo menos, 25 % das terras agrícolas da UE sejam dedicadas à produção biológica.
A esta pressão transformadora soma-se a CSRD, que elevou o nível de exigência dos relatórios de sustentabilidade empresarial na Europa e, embora a sua aplicação e simplificação continuem a ser objeto de debate político desde 2025, já está a promover uma cultura de rastreabilidade, dados relativos à ESG e requisitos da cadeia de valor que, indiretamente, atinge os fornecedores de menor dimensão. Por outras palavras: mesmo quando uma PME do setor agroalimentar não se encontra formalmente dentro do perímetro principal de reporte, começa a estar de facto através de pressões comerciais, financeiras ou de reputação. Esta interpretação é uma inferência razoável resultante da implementação progressiva da CSRD e do recente debate regulamentar sobre a sua simplificação.
Qual é a lacuna oculta?
Denominamos «lacuna oculta de sustentabilidade» o desfasamento entre os objetivos visíveis (regras, certificações, indicadores, plataformas digitais) e as capacidades invisíveis (tempo, competências, liderança, estruturas de tomada de decisão, cultura organizacional, redes de apoio) que permitem alcançá-los. Não se trata apenas de «não dispor de recursos»; trata-se de uma combinação de limitações que se reforçam mutuamente.
No setor agroalimentar europeu, esta lacuna tem, pelo menos, seis causas recorrentes. A primeira é a escassez de recursos: muitas empresas operam com margens reduzidas e equipas reduzidas. A segunda é a falta de competências híbridas: não basta saber produzir; a sustentabilidade, a digitalização, a rastreabilidade, as compras, a energia e a narrativa comercial têm de ser integradas. A terceira é a fragilidade da governação, especialmente nas microempresas, onde quase tudo recai sobre uma ou duas pessoas. A quarta é o acesso desigual a certificações e sistemas de validação, que podem ser dispendiosos, complexos ou mal adaptados a estruturas de pequena dimensão. A quinta é o envelhecimento e a renovação geracional limitada, que retardam a adoção de novas práticas. A sexta é o financiamento, não só para investir, mas também para aprender, testar, medir e corrigir.
Por que razão a tecnologia e a regulamentação não são suficientes
A Europa já dispõe de uma poderosa combinação de instrumentos: regulamentação, financiamento, inovação e objetivos comuns. Mas o próprio texto da iniciativa «Do Prado ao Prato» reconhece que a mudança exige serviços de aconselhamento adaptados, sistemas AKIS eficazes, intercâmbio de conhecimentos e novas competências, também para as PME nos setores da transformação, do retalho e da restauração. Por outras palavras, a Comissão admite implicitamente que as regras, sem mediação, não se traduzem por si só em transformação.
A tecnologia também não é suficiente. As plataformas de rastreabilidade, os sensores, as ferramentas de dados ou os modelos de IA podem melhorar as decisões, mas o seu impacto depende da existência de processos, confiança, critérios e tempo para os utilizar adequadamente. A literatura recente sobre a transformação dos sistemas alimentares insiste em que as mudanças efetivas ocorrem quando se combinam a inovação técnica, a aprendizagem social, a governação a vários níveis e uma leitura sistémica das interdependências. É por isso que o pensamento sistémico não deve ser entendido como uma tendência, mas sim como uma competência prática: ajuda a interligar o solo, a energia, as compras, os resíduos, o emprego, a formação e o mercado, impedindo que as empresas resolvam um problema criando três novos.
liderança centrada apenas no cumprimento das normas ou na eficiência, a liderança regenerativa procura construir organizações capazes de restaurar o valor ecológico e social, de aprender com outros intervenientes e de tomar decisões com uma visão a longo prazo. No projeto EU FOODPACT, esta abordagem parece estar ligada ao pensamento sistémico, à certificação e à colaboração territorial, precisamente porque a sustentabilidade agroalimentar não pode ser reduzida a uma lista de verificação.
O valor dos Centros Comunitários de educação alimentar e de práticas inspiradoras
A proposta do EU FOODPACT no que concerne aos Centros Comunitários de Educação Alimentar é muito pertinente, pois procura colmatar a lacuna onde esta realmente existe: no território, nas pequenas empresas e na interface entre a formação, o mercado e as políticas públicas. O projeto prevê apoiar pelo menos 350 MPMEs do setor agroalimentar, dinamizar modelos de aprendizagem contínua para cerca de 600 adultos e promover a adoção de normas ou certificações de sustentabilidade em, pelo menos, 30 MPMEs, através de uma abordagem baseada no pensamento sistémico, na liderança regenerativa e na colaboração estratégica.
O seu valor potencial é elevado por três razões. Em primeiro lugar, porque aproxima a formação do problema real: custos energéticos, resíduos, compras, certificação, narrativa comercial ou requisitos dos clientes. Em segundo lugar, porque transforma a sustentabilidade numa prática acompanhada, e não numa simples transferência de conteúdos. E, em terceiro lugar, porque permite criar «infraestruturas sociais»: redes entre empresas, câmaras de comércio, centros de formação, administrações, entidades certificadoras e comunidades locais. Esta abordagem enquadra-se muito bem na ênfase comunitária da iniciativa «Do Prado ao Prato» no conhecimento, na troca de experiências e nos serviços de aconselhamento.
Como práticas inspiradoras, o projeto cita percursos associados a certificações adaptadas ao contexto, tais como a CCPAE na Catalunha ou a Travelife na Islândia, e apresenta-as não como fins em si mesmas, mas como alavancas para organizar processos, legitimar melhorias e aproximar a sustentabilidade do mercado. É importante sublinhar, no entanto, que estas referências são práticas emergentes e ainda não se traduzem em avaliações de impacto comparáveis à escala europeia.
Barreiras, soluções e recomendações práticas
A tabela seguinte resume a principal conclusão do artigo: a sustentabilidade não falha devido à falta de discurso, mas sim devido à falta de mediações adequadas entre as necessidades e as capacidades. A síntese integra dados provenientes do quadro europeu e do projeto EU FOODPACT.
Barreira principal
Solução proposta
Responsáveis
Falta de tempo e de recursos nas PME
Percursos modulares, microcredenciais e assistência técnica na própria empresa
PMEs, centros de coordenação, câmaras de comércio, centros de formação profissional
Déficit de competências ecológicas e digitais
Formação aplicada através de desafios reais e mentoria entre pares
Formadores, centros de coordenação, associações setoriais
Governança interna fraca
Ferramentas simples de definição de prioridades, indicadores mínimos e planos de ação faseados
Gestores de PME, consultores, gestores de projeto
Complexidade das certificações
Pré-diagnóstico, apoio faseado e aquisição coletiva de serviços de certificação
Câmaras, centros de coordenação, administrações regionais
Envelhecimento e renovação geracional insuficiente
Programas intergeracionais, liderança distribuída e atração de jovens talentos
Administrações, organizações agrícolas, centros de ensino
Fragmentação territorial
Centros comunitários ligados à AKIS, inovação local e aprendizagem entre territórios
Autoridades públicas e projetos como o EU FOODPACT
Para as PME, a recomendação principal é começar por uma agenda de transição em três níveis: conformidade básica, eficiência operacional e diferenciação no mercado. Para os formadores, a prioridade é abandonar a formação abstrata e conceber um processo de aprendizagem ligado às decisões empresariais do dia-a-dia. Para os gestores de projetos, incluindo a governação do EU FOODPACT, o fundamental será avaliar não só o número de participantes, mas também em que medida muda a capacidade real de decidir, cooperar e manter as melhorias ao longo do tempo.
Continuam a existir questões que merecem ser debatidas. Como podemos evitar que as certificações se tornem um fardo burocrático regressivo para as pequenas empresas? Quais são os indicadores mínimos de sustentabilidade que são verdadeiramente úteis para uma microempresa agroalimentar? Como é que se pode financiar a aprendizagem, e não apenas o investimento? E como garantimos que a transição ecológica e digital não acelere a exclusão dos territórios rurais em envelhecimento? Estas questões não enfraquecem a agenda da sustentabilidade; pelo contrário, conferem-lhe maior seriedade.
Referências prioritárias
European Commission. The European Green Deal.
European Commission. A Farm to Fork Strategy for a fair, healthy and environmentally-friendly food system COM(2020) 381 final.
Corporate Sustainability Reporting Directive and subsequent simplification debate.
Kaiser, Cretella, Scherer and Lam. Transformation of food systems from systems thinking and democratic governance.
Van der Linden, Meinders, van Nes and de Vries. Methodologies for intervening in complex food systems.
European Commission and European Commissioners on skills shortages and training in European companies.